Na zajęciach z Soody Tronson rozmawialiśmy o rodzajach umów wpływających na prawa własności intelektualnej (umowy o pracę, o współpracy itp.), zagrożeniach tajemnic handlowych (od nieuwagi pracowników przez złą wolę zwalnianych aż po szpiegostwo przemysłowe) i sposobach ich zapobieganiu (podpisywanie umów o poufności, dotyczących także okresu po ustaniu zatrudnienia, jasne określenie kwestii IP).
Ale tak naprawdę wszyscy czekali na wspinaczkę na Mount Everest, czyli grę testującą współpracę w zespołach, którą zaplanowali dla nas Mark i Jeremy (demonstrację starszej wersji można zobaczyć
na stronie forio.com). Przedtem czekał nas jeszcze szok w postaci nietypowego stroju Jeremy'ego:
 |
| Jeremy w muszce – bezcenne |
Okazało się, że dziś coroczny
Bike to Work Day i Jeremy przyjechał na Stanford aż z San Francisco (35 mil, 3 godziny jazdy), a strój miał pokazać, że nawet w garniturze można jeździć rowerem do pracy. A Mark pokazał nam zdjęcie z naszych zajęć z prototypowania:
 |
Twórcze zamieszanie – tylko ja z Grześkiem się obijamy dyskutujemy |
Potem liczyła się już tylko ekspedycja: 5 osobowe zespoły, każdy członek w innej roli (
Leader – Błażej,
Photographer – Ania,
Marathoner – Agnieszka,
Physician – Marcin i
Environmentalist – ja), z innymi celami osobistymi i jednym wspólnym. Czy będziemy dzielić się informacją, czy zachowamy ją dla siebie? Jak zespół podejmuje decyzje, zwłaszcza wtedy, gdy nie wszyscy się zgadzają?
 |
| Nie, naprawdę nie mieliśmy takich naklejek na czołach |
Okazało się, że czasem decyzje bywają trudne – mój awatar miał astmę i bardzo chciał dostać lekarstwo, ale drużyna zdecydowała się tylko zmierzyć mi ciśnienie... Jednak udało mi się przeżyć; w kolejnej rundzie dowiedziałem się, że uratował mnie inny zespół. Wspinaliśmy się dzielnie, zajęliśmy trzecie miejsce na osiem zespołów, tylko na koniec nasz lekarz musiał zostać zwieziony na dół helikopterem (Mark mówił, że nie zdarzyło mu się jeszcze, żeby w jakiejś grupie lekarz miał takie problemy ze zdrowiem, jak u nas).
 |
| Nasze wyniki |
 |
| Wszyscy na przerwie, a zespół 4 analizuje... |
Podczas omawiania naszych wyników okazało się, że zespoły zostały dobrane nieprzypadkowo, a mianowicie w sposób umożliwiający sprawdzenie wpływu
naszych profili osobowościowych na przebieg gry. Były zespoły z uczestnikami w jednej ćwiartce, inne reprezentowały wszystkie typy charakterologiczne – a nasz był skrzywiony w stronę syntetyczną z przyległościami racjonalnymi i emocjonalnymi:
 |
| Najrozsądniejszy: Marcin, najbardziej uczuciowa: Ania |
Co robić, by zespołom szło lepiej?
Wg Hackmana ważny jest wspólny cel, umiejętność zapewnienia psychologicznego bezpieczeństwa "outsiderom" i poczucia sprawiedliwości w podejmowaniu decyzji oraz efektywność lidera (jego pomysłowość, umiejętność przewidywania, negocjacji i podejmowania decyzji, zdolności dydaktyczne, interpersonalne i odpowiedzialność za wykonanie zadania do końca). Z jednej strony różnorodność zespołów pomaga, a z drugiej – może prowadzić do różnych konfliktów emocjonalnych. Jak to pogodzić? Gromadzić ludzi o rozłącznych kompetencjach, ustalić jasny cel i zasady współpracy, szukać różnorodności, tworzyć środowisko, w którym wszystkim dobrze się pracuje, a decyzje podejmuje kolektywnie.
W drodze do autobusu zajrzałem jeszcze przez okno do jednego z labów – a tam: chyba jakaś niespodzianka dla kogoś:
 |
| Maskotka Heaven Express? |
