Dzień 34: Koniec zajęć

Dziś szkoleniowa część naszego programu się kończy – od poniedziałku czeka nas tydzień wolnego, a potem wracamy do Doliny na trzytygodniowe staże. Odpoczynek bardzo się nam przyda:

Sen wielofazowy po polsku

Zostały już tylko sześciogodzinne zajęcia z Johnem Warrenem, na których przedstawialiśmy nasze modele biznesowe używając dwóch narzędzi z kursu: Business Model Canvas i Strategy Execution Map. Niby już o tym wszystkim rozmawialiśmy i prezentowaliśmy nasze projekty u Mike'a Lyonsa, ale dzisiejsza sesja przyniosła wiele nowych uwag, bo po raz pierwszy był czas na komentarze z sali. Bardzo dobry pomysł. Na koniec rozmawialiśmy jeszcze o możliwych usprawnieniach i prosiliśmy Johna, by następne grupy miały więcej case studies, być może nawet prezentowanych przez właścicieli firm, którzy chcieliby się podzielić pierwszymi wersjami swoich planów.

Ściany oblepione naszymi biznesami

John Warren komplementujący nasz model

Johna nie będzie na końcowym obiedzie, więc pożegnaliśmy się już dziś, dostając na koniec życzenia: What you do matters a lot, so do it well. Thank you, John.

Po południu byliśmy na lotnisku w San Jose po samochód. Nasz Dodge Grand Caravan ma 1000 mil na liczniku i prezentuje się nieźle:

Nasz dom na najbliższe 10 dni

Plan podróży jest następujący, może ktoś skorzysta:

Wszyscy się śmieją, że moje obliczenia godzinowe są bez sensu, ale zobaczycie, jeszcze się przydadzą.

Dzień 27: Błażejada

Dziś same zajęcia z Johnem Warrenem, a wieczorem – trzydzieste urodziny Błażeja, na które zostaliśmy wszyscy zaproszeni i o których wieść rozniosła się już po okolicy. Ale od początku. Dawno temu dostaliśmy do przeczytania case study z Harvard Business School o Apple'u – takie, jakie zawsze chciałem znaleźć. O całej historii tej firmy, od samych początków, przez pierwszy okres prosperity, załamanie, aż do początków roku 2012, czyli już do czasów Tima Cooka. Z porównaniem cen produktów, analizą konkurencji i wpływu decyzji szefa na pozycję firmy na rynku. O wojnach patentowych, programowo wyższych cenach niż u konkurencji czy sposobie prowadzenia biznesu wiedziałem już wcześniej (Jobs: "Some people say, 'Give the customers what they want', but that's not my approach. Our job is to figure out what they are going to want before they do."), ale nie słyszałem np. opinii Jobsa nt. walki z Androidem ("I will spend every penny of Apple's $40 billion in the bank, to right this wrong. I'm going to destroy Android, because it's a stolen product. I'm willing to go to the thermonuclear war on this. They are scared to death, because they know they are guilty."). Na zajęciach używaliśmy tej historii Apple'a do pracy nad mapą realizacji strategii biznesowej – Strategy Execution Map, najpierw dla różnych iProduktów, a potem dla naszych projektów (jak widać na przykładzie materiałów Jurka Domżała i Wojciecha Sankowskiego z edycji 40.2, wiedza przywieziona ze Stanfordu już się przydaje).

Strategy Execution Map explained

W międzyczasie za naszą namową Sonja, szef naszego programu, ogłosiła, że o 20.00 mamy spotkanie z prof. Moncarzem przeniesione z przyszłego czwartku, co miało być – i zdaje się, było – rozczarowujące dla Błażeja, planującego już przecież imprezę. Niektórzy zapomnieli, że to psikus, i próbowali nawet dzwonić do profesora, żeby dał nam wolny wieczór, ale szczęśliwie zostali powstrzymani. Błażej, chcąc nie chcąc, przeniósł imprezę na sobotę.

W przerwie po raz pierwszy obfotografowałem inny ważny eksponat z lobby: model garażu HP z eksponatem z epoki oraz ścianę z zasłużonymi pracownikami i absolwentami. Garaż jest symbolem początku Doliny Krzemowej, miejscem narodzin pierwszego start-upu studentów Stanfordu.

Plexi, drewno, i zabytek gotowy

Przedwojenny oscylator HP, od którego wszystko się zaczęło

Ściana zasłużonych

Kto (nie) kojarzy Donalda Knutha?

Tymczasem po powrocie do domu rozpoczęły się tajne przygotowania do urodzin polegające na zorganizowaniu czasu Błażejowi, przygotowaniu boczku do grillowania i innych tym podobnych atrakcji. Głównym eksponatem imprezowym było wielkie pudło wypełnione prezentami, a jego zbudowanie nie było łatwe... Materiały zostały zdobyte za drugim podejściem – pomogła informacja, że jesteśmy ze Stanfordu i robimy "pewien tajny projekt". Potem trzeba już było tylko ciąć, kleić i ozdabiać:

Design thinking w skrócie: 1) ideate, 2) kleimy. Na prototyp nie ma czasu 

Sekcja sałatkowa, podsekcja czosnkowa

Kolejny podprojekt: zaskoczenie. Błażej idzie do autobusu na spotkanie, a my wyskakujemy zza węgła jak w amerykańskich filmach:

Udajemy, że nas nie widać

Mariusz czyha na zdjęcie (czyli jego blog dzisiaj będzie lepszy...)

Wiktor i dziewczyny namierzają obiekt

W końcu jubilat musiał nadejść – i wszystko poszło zgodnie z planem. Wiwatom nie było końca – tj. do momentu aż przyszedł ochroniarz, pokazał pięć palców i przeciągnął dłonią po gardle. Nie rozumiem, bo jak my poszliśmy, to Hindusi jeszcze zostali na zewnątrz i grillowali te swoje steki.

Surprise!

Kartka z podpisami i poezją okolicznościową

Byli chyba wszyscy

Grunt, że Błażejowi udało się skończyć te 30 lat. A za dziesięć spotykamy się w tym samym miejscu i składzie, żeby to powtórzyć.

Dzień 16: Institute for the Future

Oprócz Elvisa naszym kierowcą jest też John, który zawsze wita nas z uśmiechem, nie ma problemu z wyborem najkrótszej drogi i mówi "Good night" na do widzenia, nawet o czwartej po południu. A Elvisa określa mianem "highway junkie".

Agnieszka z Johnem

No dobrze, to zdjęcie jest z zeszłego tygodnia, ale to tylko taka mała sztuczka z blogowej kuchni. Więcej już nie oszukuję: John woził nas dziś przez cały dzień – najpierw do Institute for the Future w ramach zajęć z Markiem Scharem. Instytut jest think tankiem stosującym design thinking do "prognozowania trendów". To paskudne słownictwo jest ważne: foresight, a nie prediction, bo nie przewidują przyszłości (więc nie powiedzą, jak bogata będzie Polska za 10 lat), tylko dostarczają scenariuszy, map, gier, prototypów. Nie tylko foresight: jak będzie wyglądać nasze życie, ale także insight: co te zmiany będą oznaczać. Trendy są materiałem wejściowym, ale bardziej interesują ich zmiany przełomowe.

Sean Ness, nasz przewodnik po świecie przyszłości

Marina Gorbis, szefowa IFTF i autorka książki "The Nature of the Future"

Jednym z wyników pracy Instytutu są "prognozy dziesięcioletnie", przed dekadą mające postać wielostronicowych raportów, a dziś dostępne w dużo strawniejszej formie:

Prognoza A.D. 2013

Propaganda na ścianach

Tym, którym ta futurologia wydaje się drętwa, wyjaśniam, że czytaliśmy trochę materiałów – i naprawdę są ciekawe; w każdym razie wychodzące poza schematy opowieści o robotach i minerałach na Księżycu. Oczywiście dużo zależy od sposobu prezentacji: dziś wszystko musi być graficzne, rozszerzone (czyli po polsku augmented), dostępne przez smartfona ("to ostatnie urządzenie elektroniczne, jakie kupiliście, laptopy są skazane na wyginięcie") – i właśnie takie jest, ale gdzie ma tak być, jak nie tutaj. Głównym nośnikiem prognozy z roku bieżącego jest teoria dwóch krzywych: zstępującej, reprezentującej utratę pozycji przez globalnych liderów mających trudności z utrzymaniem operacyjnej przewagi nad konkurencją i wstępującej, wyrażającej nowe zjawiska teraźniejszości, takie jak mikropraca, demokratyzacja wiedzy, rola społeczności w zmianie oblicza wolnego rynku.

Pobyt w IFTF był też okazją do przedstawienia nam przez Marka Schara pomysłów na projekty końcowe, przydzielane pięcioosobowym grupom w drodze losowania. Chodzi o wymyślenie ulepszenia danego produktu z użyciem narzędzi Design Thinking. Termin: 16 maja, na kiedy zaplanowano prezentacje naszych wynalazków w obecności grupy ekspertów, w formacie Pecha Kucha.

Lucky 7: jak zmienić biznes kartek okolicznościowych

Większość stawki jadła lunch w Palo Alto, a czteroosobowa grupka ze zdjęcia poniżej spotkała się na Stanfordzie z prof. Moncarzem i Markiem Iwanowskim, przedstawicielem firmy Cognizant (nie słyszeliście, prawda? a ma biura we wszystkich częściach świata, klientów także w Polsce i jest notowana na rynku NASDAQ), która przygarnie nas na staż na końcowe trzy tygodnie pobytu:

Pierwsze spotkanie bliskiego stopnia z Markiem Iwanowskim

Dzień zakończył się zajęciami z Johnem Warrenem, który recenzował modele biznesowe naszych wynalazków:

Konsultacje wynalazcy z aniołem (biznesu)

Powoli klarują się też nasze plany wyjazdowe na szósty tydzień pobytu. Mariusz i Ania zaplanowali dwie wersje trasy, różniące się liczbą przejechanych kilometrów – dzięki! Yosemite ponoć da się zobaczyć w weekend, ale trochę mi szkoda parków narodowych Zion i Bryce Canyon, które są "po drodze" :) Może uda się stworzyć jeszcze ostrzejszą wersję?

Week off, wersja hardcore

A na koniec znów bonus od Alicji, która jest geologiem: linki do strony służby geologicznej w USA. Jak pisze nasz ekspert, w Kalifornii często odnotowuje się niewielkie wstrząsy, poniżej 3 stopni w skali Richtera, które są nieodczuwalne dla większości ludzi, ale widać je na sejsmogramie (Alicja mówi, że ona czuje wibracje, ale nie wiem, czy na pewno chodzi jej o sejsmikę):

• sejsmogram, który pokazuje aktywność sejsmiczną mierzoną na Stanfordzie, aktualizowany co kilkanaście minut,
• mapa ostatnich trzęsień ziemi. 

Dzień 10: Break frames and redefine

Jeremy Sabol przepytywał nas dziś z ulicznych wywiadów ze sprzedawcami i kelnerami – i z naszego wczuwania się w rozmówcę i prób zidentyfikowania jego potrzeb wyszło właśnie tyle: że czasem więcej informacji pochodzi z obserwacji niż z rozmowy, że trzeba drążyć temat, próbować różnych perspektyw i łamać ograniczenia. Nie zawsze udawało nam się zidentyfikować problem, czasem był on zbyt ogólny albo sam rozmówca stanowił problem (jak macho Izy i Renaty, który chciał je zabrać na obiad i załatwić wizę w USA).

Temat dnia: redefiniuj problemy, porzuć ograniczenia. Przykład z Aten: problem z rozkradaniem fragmentów starożytnych rzeźb i kolumn przez turystów został rozwiązany poprzez rozrzucenie bezwartościowych odłamków skalnych w łatwo dostępnych miejscach, skąd dało się je łatwo i legalnie zabrać – bo okazało się, że zaspokoiło to rzeczywistą potrzebę "zabrania czegoś na pamiątkę". Chodzi więc o to, by w ferworze rozwiązywania problemu sprawdzić, czy jego przedefiniowanie nie przybliży nas do rozwiązania. 

Podobnie działa teoria analizy ramowej Ervinga Goffmana, mikrosocjologa studiującego interakcje interpersonalne w szerszym kontekście. Mimo że doświadczenie istnienia ram (nadających znaczenie, pozwalających łatwo zorientować się w sytuacji) i zakotwiczenia (pierwszego wrażenia) jest odbierane jako pozytywne, bo w ten sposób porządkujemy świat, kreatywność w oczywisty sposób wymaga umiejętności zidentyfikowania ram i wyjścia poza nie. Mimo że najczęściej myślimy liniowo, powinniśmy czasem zboczyć z prostej drogi i świadomie burzyć ramy. Zadanie, które miało nam w tym pomóc, opierało się na metodzie 6 kapeluszy (predefiniowanych ram) Edwarda DeBono, które powinniśmy zakładać na chwilę podczas analizy problemu, by spróbować spojrzeć na niego z wielu perspektyw:

• kapelusz żółty: reprezentujący pozytywne nastawienie do problemu, zakładający optymistyczny wariant rozwoju sytuacji, skupiony na zyskach,
• zielony: kreatywny,
• czarny: nastawiony krytycznie, wyszukujący problemy,
• czerwony: emocjonalny, instynktowny, skupiony na uczuciach, intuicyjny,
• niebieski: menedżerski, skupiony na procesie,
• biały: skoncentrowany na faktach i danych, obiektywnie analizujący sytuację.

Ćwiczenie ze zmienianiem kapeluszy polegało na rozwiązaniu problemu Jeremy'ego z zaproszeniem żony na wspinaczkę na Golden Gate (po linach, robili coś podobnego w programie Bachelor) w 25 rocznicę ich znajomości – przy dodatkowym założeniu, że żona ma lęk wysokości. Pojawiały się rozwiązania inżynierskie umożliwiające bezpieczny transport żony na czubek mostu bez jej wiedzy, zamiana wycieczki na wjazd windą na wieżę Eiffla, lot helikopterem nad Zatoką czy symulowane porwanie (jako wariant dostarczający wrażeń, ale bez składnika wysokościowego). Niektórzy wykryli, że to tak naprawdę prezent dla jego samego.

Na koniec prezentowaliśmy jeszcze wnioski z naszych lektur: metody Flip It, Pain-Gain Map i znanej wszystkim analizy SWOT. Ponoć kapitaliści z grupy Marka Schara Band of Angels dzielą pomysły na dwie części – pains (rozwiązujące problemy) i gains (oferujące benefity) – i gains od razu wyrzucają do kosza, bo najpierw trzeba zająć się problemami, a potem myśleć o zyskach. To jak z aspiryną i witaminami – pierwsze rozwiązują problemy, a drugie – cóż, wierzymy, że działają.

Magda prezentuje

Zwiedzanie kampusu pod kątem nowych miejsc karmiących zaprowadziło nas do Arbuckle Dining Pavillion, który jest dużo dalej niż na stanfordzkiej mapce. Wydaje się odrobinę drożej niż gdzie indziej, ale smacznie, więc klientów jest dużo; miejsce przyciąga i studentów, i profesorów.

Najedzeni wracają

John Warren ma pecha, bo zawsze jest po obiedzie, ale dziś było ciekawie. Zaczęliśmy od przemyśleń Petera Druckera nt. biznesu, którego celem powinno być zadowolenie klienta, a skończyliśmy na szablonie modelu biznesowego:

1. Propozycje wartości: co tworzysz?
2. Segmenty klientów: dla kogo?
3. Kanały: jak twoje produkty dotrą do klientów?
4. Relacje z klientami: jak zdobyć i utrzymać klientów?
5. Strumienie przychodów: gdzie tak naprawdę są pieniądze?
6. Kluczowe zasoby: dzięki jakim zasobom biznes działa?
7. Kluczowi partnerzy: kim są współpracownicy i dostawcy?
8. Kluczowe działania: co trzeba zrobić, by wprawić biznes w ruch?
9. Struktura kosztów: ile to będzie kosztować?

Potem ten model musieliśmy opracować dla naszych projektów:

Frontal Protection System: tajny model biznesowy

Składanie kosiarki

Warren to też skarbnica ciekawych opowieści z historii marketingu, które wpisują mu się dobrze w Strategic Execution Framework. Dlaczego Sony przegrała z iTunes i dlaczego w USA nie udało się skopiować TPS? Z powodu kultury i struktury – tak są ważne. Nawet smak i poziom słodyczy pepsi jest ponoć uwarunkowany kulturowo (i to już zauważyliśmy sami – wydaje się, że większość produktów jest w USA słodsza i bardziej słona niż w Polsce).

Po godzinach mieliśmy jeszcze sesję prezentacji naszych przemyśleń nad zarządzaniem nauką – z pizzą i prof. Moncarzem, a potem grupowe konsultacje nt. naszych projektów końcowych.

Pizza wygląda tak

O czym marzy każdy naukowiec

Jutro mamy trochę luźniejszy dzień, bo zajęcia kończą się o 12:00. Mój oryginalny plan był taki:

• biblioteki stanfordzkie,
• baseny – i w ogóle centrum sportowe; najpewniej skończy się na Avery Aquatic Center (dwa odkryte baseny 50-metrowe) lub Roble Pool (5 torów 25-metrowych), ale jest tego sporo i trzeba sprawdzać godziny dostępności,
• aleja palmowa przed Ovalem,
• Cantor Arts Center,
• Stanford Shopping Center ze sklepem Apple'a znanym z któregoś wcześniejszego bloga,
• spacer po Palo Alto:
• grób Steve'a Jobsa – Alta Mesa Memorial Park, 695 Arastradero Rd,
• Palo Alto Research Center (PARC) – 333 Coyote Hill Road,
• garaż HP – 367 Addison Ave.

Ale czytam, że "Jobs is buried in an unmarked grave at Alta Mesa Memorial Park", więc ten punkt programu trzeba zostawić fanatykom i darować sobie całą część po Shopping Center, wsiąść do pociągu i wrócić do domu (ale gdyby ktoś chciał, oto wynik moich poszukiwań: http://impactmediapublishing.files.wordpress.com/2011/10/apple-blossom-map.jpg). Skoro tak, to myślałem też, żeby dodatkowo przejść się po Mountain View, np. do Google'a, NASA itp., ew. zobaczyć ich budynki po drodze nad jeziorko. Tyle że raczej nie da się już tego wcisnąć w jeden dzień.

Dzień 9: Zespoły w okopach

Po pierwsze, nie przyjechał autobus. Nikt nie wie, dlaczego, ale w 39 osób staliśmy od 7:20 do 8:00 rano na parkingu przed Oakwood, bo mieliśmy dziś zjechać na Stanford godzinę wcześniej. A bit of bad luck. Ale na tym koniec, bo Ania mówi, że mój blog staje się pesymistyczny, więc dalej będzie już różowo i nie napiszę już, że mieliśmy dziś takie fajne przykłady, jak nie robić prezentacji w Powerpoincie...

Po krótkim spotkaniu z prof. Moncarzem pierwszym pełnym punktem programu były zajęcia z Michaelem Forsem, nazywanym przez Mike'a Lyonsa "człowiekiem z Microsoftu". Temat: team development. Wszyscy myślą już pewnie, że chodzi o wyjazdy integracyjne i łapanie kolegów spadających z drzew, ale takie aktywności to raczej team building, który nie zadziała, gdy zespół jest źle dobrany, nie wiadomo, jakie mają być wyniki prac, nie są określone sposoby komunikacji, podejmowania decyzji (konsensus, konsultacja, głosowanie, autorytarna decyzja lidera), rozwiązywania konfliktów czy nagradzania. Każdy zespół rozwija się, czy tego chcemy, czy nie, w zależności od naturalnych uwarunkowań członków – ważne, by umieć tym rozwojem sterować (a 99,9% menedżerów tego w ogóle nie robi).

Michael Fors

Po takim wstępie musiały nastąpić ćwiczenia budujące nasze zespoły. A skoro podzieliliśmy się już na grupki pięcio- i ośmioosobowe, to mieliśmy okazję, żeby pobudować i sprawdzić, czy zauważymy naturalne fazy organizacji zespołu wg Tuckmana:

• formowanie: chaos, ale i ekscytacja; niby wiemy, co jest do zrobienia, ale musimy się oswoić – ze sobą i zadaniem,
• docieranie: konflikt, spór co do celów, początki ataków personalnych :)
• tworzenie norm: czas faktycznej pracy, wiemy, co mamy zrobić i znamy swoje ograniczenia
• realizacja: synergia i pełnia szczęścia managementu.

Najpierw musieliśmy znaleźć drogę w piszczącym labiryncie i przeprowadzić nią wszystkich członków dwóch zespołów, co wcale nie było łatwe, zwłaszcza w następującej po 10 minutach fazie niewerbalnej, gdzie wszyscy wydawali dzikie dźwięki zachęcające lub przestrzegające przed następnym krokiem. Wydaje się, że pełna współpraca i brak rywalizacji między naszymi zespołami zaskoczyły organizatorów.

Faza m–mm–m

Jeden zespół już po bezpiecznej stronie

Drugie ćwiczenie budujące zespół (które okazało się zupełnie dekonstruujące zespół) polegało na przeniesieniu radioaktywnych materiałów za pomocą urządzenia wymagającego współpracy co najmniej ośmiu osób jednocześnie: kółka sterowanego czterema parami linek i dodatkowych czterech par linek do uruchamiania zacisku. Niespecjalnie się udało. No dobrze, porażka na całej linii.

Mariusz lideruje

Z tego to już nic nie będzie

Napięcie (linek) sięga zenitu

Najciekawsze są jak zwykle komentarze prowadzących, które mówią wiele między wierszami: na przykład, że venture capital jest zainteresowany nie tylko produktami, ale i zespołami. Oni to wszystko wiedzą: że nasz plan jest tylko szkicem, że budżet spuchnie – i szukają zespołów, które potrafią wykorzystać swoją szansę. Chodzi o zaufanie do lidera i zespołu wystarczające do przekazania im pieniędzy. Wygląda to trochę tak, jak gdyby wszyscy liczyli na to, że przyjechaliśmy tu zakładać własne firmy.

Lunch jedliśmy w kolejnym nowym miejscu (Florence Moore Hall), które najbardziej z dotychczasowych przypominało studencką stołówkę. Ważna informacja: eat all you can :) i duży wybór dań. Dziś: hot dogi z dodatkami, pizza, dania z ryżem, zupy, sałatki, jogurty z owocami, ciastka, galaretki, własnoręcznie wyciskane soki z owoców i warzyw, napoje z automatu, lody włoskie (!) z obsługiwanego samodzielnie automatu – i pewnie wiele innych rzeczy, których nie udało się nam jeszcze spróbować.

Puste talerze i pełnia szczęścia

Po lunchu spotkaliśmy się po raz pierwszy z Johnem Warrenem na dalszej części kursu dla menedżerów. Zaskoczył nas pewnym gadżetem podarowanym mu przez poprzednią grupę Top 500:

John Warren, wielki przyjaciel Polski

A potem rozmawialiśmy już tylko o kulturze (korporacyjnej). Na początek zaangażowany cytat z Lou Gerstnera z IBM-a:

I came to see, in my time at IBM, that culture isn't just one aspect of the game, it is the game. In the end, an organization is nothing more than the collective capacity of its people to create value.

Potem było i o kulturze firmy Zappo, i o modelu kultury korporacyjnej Schneidera:

Różne typy kultury korporacyjnej

Próba oceny kultury własnej jednostki

Wewnętrzne zderzenie kultur zostało zilustrowane opowieścią o losach Microsoft Origami – projektu, który mógł stać się przełomem, a wyszło tak, że MS dopiero teraz próbuje gonić stawkę, co pozwoliło Warrenowi przedstawić tę firmę jako totalnego losera. Było ponoć tak, że gdy w 2006 r. inżynierowie z Microsoftu zrobili pierwowzór dzisiejszych tabletów, nie mogli porozumieć się z ludźmi od sprzedaży, którzy wbrew sugestiom stworzenia lekkiego systemu operacyjnego promowali Windows, żeby nie zaszkodzić głównemu biznesowi firmy. Ile już było w historii takich przypadków...

A po godzinach: planujemy niedzielną wycieczkę do Alcatraz, zbieramy ćwierćdolarówki i jednodolarówki oraz gramy na fortepianie (toutes proportions gardées).

Składkowa kolekcja

Maestro Roberto