Dzień 33: Prezentacje w d:school

Dziś wielki dzień: prezentacje końcowe na zajęciach Marka i Jeremy'ego – w d:school, z udziałem jurorów: Nicoli Corzine, DeWitta Durhama i Richarda Gersteina. Każdy zespół miał przedstawić sposób ulepszenia jakiegoś produktu, wylosowanego z listy podczas wizyty w Institute for the Future. Trzy najlepiej ocenione pomysły dostawały nagrody.

Jeremy wprowadza w temat

Zespół plastrowy  

Zespół sprzątający

Zespół pizzożerny

Zespół okularowy

Zespół samochodowy

Nasz zespół kartkowy i jurorzy 

Zespół McDonaldowy

I na koniec – zespół kroplowy

Make makiem, ale i tak każdy chce wygrać

Gdy jurorzy udali się na naradę, my wykonywaliśmy reset przestrzeni, czyli przygotowywaliśmy ją dla następnych użytkowników:

Kompresja przez docisk Wiktora

Rajstopki Ani resetujące koncentrację jurorów

W końcu nadszedł czas ogłoszenia wyników. Miejsce trzecie: Pizza, miejsce drugie: kartki (czyli my!), miejsce pierwsze: krople do nosa. Zwycięzcy dostali stanfordzkie gadżety.

Drugie miejsce, czyli przegraliśmy tylko z najlepszymi

Już po powrocie dowiedzieliśmy się, że podczas prezentacji Mark nakręcił krótki filmik, na którym widać całe zamieszanie:


Na zajęciach u Soody robiliśmy najciekawszą rzecz do tej pory: analizę pokrętnej umowy licencyjnej, w której udało się nam zidentyfikować z dziesięć nieakceptowalnych warunków, a Soody pokazała nam jeszcze więcej. To ostatnie zajęcia z ochrony własności intelektualnej, ale się nie żegnamy, bo ze wszystkimi oprócz jutrzejszego Johna Warrena spotkamy się jeszcze co najmniej na obiedzie końcowym.

Po zajęciach mieliśmy jeszcze spotkanie z naszym mentorem, Hamidem Farzanehem. Mentorzy mieli nam pomagać w zadaniu końcowym, ale nasz opowiada tak ciekawie, że zawsze kończy się na czymś zupełnie innym. Dziś rozmawialiśmy o jego pierwszych latach w USA po przyjeździe z Iranu po rewolucji islamskiej, wyjątkowości Doliny Krzemowej, zakładaniu start-upów i naszej roli w zmienianiu świata po powrocie. Na pewno spotkamy się jeszcze w ostatnich trzech tygodniach naszego pobytu na Stanfordzie. Po spotkaniu Hamid przysłał nam jeszcze link do niesamowitej prezentacji Reida Hoffmana, współtwórcy LinkedIn, o sposobach radzenia sobie z niepewnością nt. własnej drogi (więcej w jego książce "The Start-up of You").

Potem autobus zawiózł nas do US-Polish Trade Council na spotkanie integracyjne z pizzą w tle. Było sporo osób z zarządu, współpracownicy i sympatycy.

Jerzy Orkiszewski, prezes US PTC

My i goście

Standard American Pizza, Medium Size

Dzień 31: Benihana

Dziś praktycznie ostatnie zajęcia z Markiem i Jeremym, bo w czwartek czekają nas już tylko prezentacje końcowe. A to oznacza, że domykamy temat design thinking. Ostatni rozdział to testing rozumiany jako weryfikacja oczekiwań klientów względem produktów. Jak weryfikować? Zredefiniujmy problem: czy w ogóle to robić? Niby chodzi o feedback, ale w ten sposób dowiemy się tylko, czego chcą klienci, a nie tego, co jest możliwe. Henry Ford miał (nie) powiedzieć: "Gdybyśmy spytali klientów, jakiego środka transportu potrzebują, chcieliby po prostu szybszego konia". Wiemy za to na pewno, że inny idol kupujących, Steve Jobs, też niespecjalnie ich słuchał: "A lot of times, people don't know what they want until you show it to them." Co oznacza, że pytanie klienta o to, "co mu się podoba" jest źle zadane. Jedyna w miarę pewna informacja, jaką możemy uzyskać, dotyczy tego, czy klient kupi to, co ma już w ręku.

Mark wołający nas z przerwy i biedna Dorota

Jak testować nasz pomysł? Najlepiej zacząć od rynków lokalnych, by bez ponoszenia nieproporcjonalnie dużych kosztów sprawdzić, czy chwyci: get it right early and get it right quickly. Problem: coraz trudniej znaleźć rynek typowo "lokalny" – gdy już coś pojawi się na YouTube, a prędzej czy później się pojawi, staje się globalne. Beta testy? Google ostro nadużywał tego pojęcia – Gmail był w tym stanie przez 6 lat. A Microsoft w ogóle nie stosuje beta-testów, tylko wypuszcza nowe wersje i stara się je łatać na bieżąco. W końcu skoro co druga wersja windowsów jest dobra, a Win7 się sprawdziło, to niezależnie od nakładów na kampanię marketingową i tak wszyscy wiedzą, że Windows 8 sucks. Testowanie końcowe? W świecie popularnego software'u ten etap w ogóle zanikł. Nikt nie jest zainteresowany perfekcyjnym działaniem oprogramowania – od tego mamy patche.

Wszystkie te rozważania miały nas doprowadzić do symulacji dotyczącej sposobu działania restauracji Benihana (w międzyczasie Mark opowiedział historię swoich zaręczyn w restauracji tego typu). To rodzaj restauracji w stylu teppanyaki, umożliwiającej klientom obserwowania kucharza przyrządzającego ich posiłek bezpośrednio przy stole ("blurring the line between the food and the spectacle"). Potrzeba maksymalizacji obłożenia ośmioosobowych stołów, na których odbywa się show, może wymagać od klientów zgody na znalezienie się przy stole z zupełnie obcymi osobami. Zadaniem dla naszych zespołów, tym razem trzyosobowych, było przetestowanie różnych strategii wypełniania jadalni w różnych częściach dnia, proporcji podziału sali na część barową i restauracyjną oraz wpływu wydatków na kampanie reklamowe na zysk i satysfakcję klienta – wszystko w aplikacji internetowej podobnej do tej z Mount Everestu. Zwycięski zespół miał otrzymać te oto nagrody:

Tylko dla orłów

Konkurencja nie zasypia gruszek w popiele

Czas na wyniki

Co się okazało? Że oprócz maksymalizacji zysków liczy się też satysfakcja klienta, mierzona liczbą nieobsłużonych gości, długością oczekiwania czy średnim czasem konsumpcji. "Redefine what you are trying to achieve. You gravitated towards the profitability – and the designer should think about the total experience." I mimo że pod względem zysku byliśmy na 5 miejscu, to udało się nam zapewnić najlepszą wg Marka satysfakcję klientów (= odpowiednio zinterpretować nasze przerzucanie dźwigni). I w ten sposób czekolady trafiły do nas :)

Po lunchu pojechaliśmy do dwóch firm: pierwsza to VSee – konkurent Skype'a umożliwiający komunikację wideo, współdzielenie ekranu, zdalne udostępnianie aplikacji itp. Czyli teoretycznie biznes bez szans powodzenia. Ale okazało się, że jest to na tyle bardziej efektywne, że w firmę zainwestowały takie tuzy z Doliny jak były szef Apple'a czy były Minister Obrony, a używała go m.in. Hillary Clinton czy astronauci na ISS.

Milton Chen, CEO

Po VSee zostaliśmy przetransportowani do San Francisco na wizytę w firmie YouNoodle. Mimo szczerych chęci nie bardzo rozumiem, co ta firma robi; pokazywana aplikacja webowa do zarządzania współzawodnictwem też nie zrobiła na mnie wrażenia. Wg mnie – strata czasu.

John Valdez, Director of Events YouNoodle

A wieczorem czekało nas jeszcze spotkanie sychronizacyjne:

Dzień 26: W drodze na Mount Everest

Na zajęciach z Soody Tronson rozmawialiśmy o rodzajach umów wpływających na prawa własności intelektualnej (umowy o pracę, o współpracy itp.), zagrożeniach tajemnic handlowych (od nieuwagi pracowników przez złą wolę zwalnianych aż po szpiegostwo przemysłowe) i sposobach ich zapobieganiu (podpisywanie umów o poufności, dotyczących także okresu po ustaniu zatrudnienia, jasne określenie kwestii IP).

Ale tak naprawdę wszyscy czekali na wspinaczkę na Mount Everest, czyli grę testującą współpracę w zespołach, którą zaplanowali dla nas Mark i Jeremy (demonstrację starszej wersji można zobaczyć na stronie forio.com). Przedtem czekał nas jeszcze szok w postaci nietypowego stroju Jeremy'ego:

Jeremy w muszce – bezcenne

Okazało się, że dziś coroczny Bike to Work Day i Jeremy przyjechał na Stanford aż z San Francisco (35 mil, 3 godziny jazdy), a strój miał pokazać, że nawet w garniturze można jeździć rowerem do pracy. A Mark pokazał nam zdjęcie z naszych zajęć z prototypowania:

Twórcze zamieszanie – tylko ja z Grześkiem się obijamy dyskutujemy

Potem liczyła się już tylko ekspedycja: 5 osobowe zespoły, każdy członek w innej roli ( Leader – Błażej, Photographer – Ania, Marathoner – Agnieszka, Physician – Marcin i Environmentalist – ja), z innymi celami osobistymi i jednym wspólnym. Czy będziemy dzielić się informacją, czy zachowamy ją dla siebie? Jak zespół podejmuje decyzje, zwłaszcza wtedy, gdy nie wszyscy się zgadzają?

Nie, naprawdę nie mieliśmy takich naklejek na czołach

Okazało się, że czasem decyzje bywają trudne – mój awatar miał astmę i bardzo chciał dostać lekarstwo, ale drużyna zdecydowała się tylko zmierzyć mi ciśnienie... Jednak udało mi się przeżyć; w kolejnej rundzie dowiedziałem się, że uratował mnie inny zespół. Wspinaliśmy się dzielnie, zajęliśmy trzecie miejsce na osiem zespołów, tylko na koniec nasz lekarz musiał zostać zwieziony na dół helikopterem (Mark mówił, że nie zdarzyło mu się jeszcze, żeby w jakiejś grupie lekarz miał takie problemy ze zdrowiem, jak u nas).

Nasze wyniki

Wszyscy na przerwie, a zespół 4 analizuje...

Podczas omawiania naszych wyników okazało się, że zespoły zostały dobrane nieprzypadkowo, a mianowicie w sposób umożliwiający sprawdzenie wpływu naszych profili osobowościowych na przebieg gry. Były zespoły z uczestnikami w jednej ćwiartce, inne reprezentowały wszystkie typy charakterologiczne – a nasz był skrzywiony w stronę syntetyczną z przyległościami racjonalnymi i emocjonalnymi:

Najrozsądniejszy: Marcin, najbardziej uczuciowa: Ania

Co robić, by zespołom szło lepiej? Wg Hackmana ważny jest wspólny cel, umiejętność zapewnienia psychologicznego bezpieczeństwa "outsiderom" i poczucia sprawiedliwości w podejmowaniu decyzji oraz efektywność lidera (jego pomysłowość, umiejętność przewidywania, negocjacji i podejmowania decyzji, zdolności dydaktyczne, interpersonalne i odpowiedzialność za wykonanie zadania do końca). Z jednej strony różnorodność zespołów pomaga, a z drugiej – może prowadzić do różnych konfliktów emocjonalnych. Jak to pogodzić? Gromadzić ludzi o rozłącznych kompetencjach, ustalić jasny cel i zasady współpracy, szukać różnorodności, tworzyć środowisko, w którym wszystkim dobrze się pracuje, a decyzje podejmuje kolektywnie.

W drodze do autobusu zajrzałem jeszcze przez okno do jednego z labów – a tam: chyba jakaś niespodzianka dla kogoś:

Maskotka Heaven Express?

Dzień 24: Prototypowanie

Moja kolekcja krajoznawczo-prezydencka się powiększa, dziś wzbogaciła się o rzadką 50-centówkę od Izy... Dzięki!

Prezent od Izy: półdolarówka z Kennedym

Zajęcia z Markiem i Jeremym dotyczyły prototypowania: jak szybkie tworzenie prototypów zmienia sposób myślenia i jak pomaga w uzyskiwaniu informacji zwrotnej. W ostatnich czasach dokonała się rewolucja w tym zakresie – od ruchu DIY przez Hackerspaces aż po drukowanie 3D (w IDEO widzieliśmy wydrukowane prototypy z ruchomymi częściami, a dzisiaj Mark pokazywał nam nawet drukowaną broń). Przełomem w temacie są też Arduino i Raspberry Pi, komputerki za $25 o mocy obliczeniowej większej od maszynerii sterującej w swoim czasie lądowaniem na Księżycu, od książek od których uginają się całe półki w Barnes and Noble. Powstaje cała kultura Makerów, która w Zatoce objawia się wydarzeniem Maker Faire, z 10.000 uczestników dziennie; w tym roku w terminie 18-19 maja. To święto ludzi, którzy chcą wytwarzać różne rzeczy (niekoniecznie je kupować) i początek świata, w którym każdy sam będzie zdolny do wytwarzania własnych przedmiotów.

W prototypowaniu chodzi właśnie o to: o wejście w proces tworzenia. A picture is worth a thousand words, a good prototype is worth a thousand pictures. Ale nie chodzi o samo budowanie, tylko o zmianę myślenia: jak prototyp pomaga nam w zrozumieniu problemu. Jedno z podejść zakłada, że prototyp powstaje na samym początku, potem dopiero wchodzi empatia, redefinicja i budowa kolejnego prototypu. Wg Tima Ingolda prototypowanie jest jak polowanie: tropienie zwierzyny odbywa się nieliniowo (biznes tego nie lubi, bo nie wiemy, kiedy nasz produkt powstanie), ale gdy już zostanie upolowana, droga do domu staje się prosta.

Po zastrzyku teorii sami wzięliśmy się do dzieła, tworząc trzy prototypy: obrazujący pierwszy pomysł, totalne szaleństwo (dark horse idea, będący planowym zaprzeczeniem tego, o czym myśleliśmy do tej pory) i prototyp końcowy, gotowy do pokazania klientowi. Prototypy środkowe były naprawdę zwariowane, ale chodziło o to, by pokazać, że zwykle ostatnia wersja zawiera jakiś element wersji szalonej; to jest to coś, co odróżnia nasz pomysł od tysiąca innych. Po sesjach prototypowania wymienialiśmy się informacją z innymi zespołami, a przekazywana informacja zmieniała nasz punkt widzenia – czyli wszystko zgodnie z planem prowadzących. Oczywiście były momenty niepewności – czy to zadziała, czy będzie wystarczająco wydajne, ale przecież prototyp to nie produkt.

Maker Faire w naszym zespole: prototyp nr 1

Prototyp nr 2: czarny koń

Dark horse u sąsiadów: filtr do wody na głowie Oliwii

Twórczy nieład u Agnieszki i Roberta. Prototyp też gdzieś tam chyba jest

To chyba już końcowy produkt, bo trochę mało szalony

Marcin prezentuje jakąś butlę, pewnie też filtr

Przenoszenie szczepionek przez Himalaje

Od pomysłu do przemysłu: nasz produkt końcowy i filtrat

Druga część zajęć była poświęcona formatowi prezentacji końcowej Pecha Kucha, która zdarzy się za tydzień (i sposobowi wymawiania jej nazwy – Mark: Peka-Chuka, Web: Pechachka, Pechakcha, my: Machu Picchu, Pikachu). Format jest znany: sprzedaj swój problem określając sytuację (3 slajdy), przedstawiając pomysł (3), wyjaśniając go (5), opowiadając o korzyściach (6) i sugerując, co dalej (3). Native speaker celuje w 50 słów na jeden slajd, my powinniśmy w 40. Mamy też narysować to sobie na kartce – nie otwierać Powerpointa od razu, bo wtedy nie uda się zachować odpowiednich proporcji. Jak to wyjdzie, zobaczymy w przyszły poniedziałek.

Po lunchu (ostatnio wszystkie lunche są robocze ze względu na bliskość przyszłotygodniowych prezentacji końcowych we wszystkich blokach zajęć) Edie Filice Barry opowiadała o Stowarzyszeniu Absolwentów Stanfordu (SAA). Stowarzyszenie liczy 16039 członków z 143 państw i jest otwarte zarówno na studentów, jak i na absolwentów; ma na celu utrzymywanie długofalowych relacji. Działalność SAA uwzględnia utrzymywanie strony internetowej, newsletterów, udział w mediach społecznościowych, pomoc w rozwoju kariery, wspólne wyjazdy. Utrzymuje np. Sierra Camp nad jeziorem Tahoe, do którego przyjeżdżają całe rodziny na tygodniowy pobyt.

Edie Barry ze Stowarzyszenia Absolwentów Stanfordu

Koszty działania stowarzyszenia są ogromne, np. sama wysyłka papierowego magazynu stanfordzkiego kosztuje 27 tys. dolarów, ale absolwenci tego potrzebują... Dla postronnych to może wydawać się nudne, ale magazyn zawiera np. sekcję "Class notes" z informacjami nadesłanymi przez absolwentów z danego rocznika – taka "Nasza Klasa" na papierze. How oldschool. Więcej: w latach zjazdów wydają "class book" z informacjami przesłanymi przez absolwentów danego rocznika (wspomnieniami i bieżącymi informacjami o sobie, często bardzo osobistymi). Wychodzi z tego gruba książka jak telefoniczna, i oni wysyłają to wszystkim za darmo. Ale wpływ na środowisko jest nieoceniony. Oczywiście strony Facebookowe dla absolwentów też działają – i też mają się świetnie (w innej kategorii wiekowej).

Wieczór to znów praca w grupach – związanych z projektem końcowym (tzw. ósemkowych), produktowych (pięcioosobowych, dla Marka Schara), wypełnianiem tabelek finansowych (dla Mike Lyonsa), kanwą biznesową (dla Johna Warrena), zadaniami z tematu własności intelektualnej (dla Soody Tronson), ew. jeszcze spotkanie z mentorem. Próbowałem spać w dzień, zgodnie z metodą dwufazową, ale słabo to działa.

Dzień 20: VAIL challenge

Pierwsze wrażenie: będzie słabo. VAIL (Volkswagen Automotive Innovation Lab) to stodoła z napisem "Innovation Facility". Ale opakowanie nie mówi wiele o zawartości: coś, co wyglądało jak mały warsztacik ze studenckimi projektami okazało się nowoczesnym laboratorium, a cała wizyta – za sprawą energii prowadzącego niesamowicie ciekawa. Sorry to say, ale Google może się schować.

Chris Gerdes – 110% charyzmy

Miejsce jest rzeczywiście poligonem doświadczeń dla studentów, którzy uczą się (i dobrze przy tym bawią) kultury prototypowania. To ważne: prototyp nie jest wersją mini ostatecznego wyniku, jest pretekstem do zadawania pytań, a nie udzielania odpowiedzi. Laboratorium współpracowało z Nissanem, Audi i Volkswagenem przy testach różnych systemów i możliwości wspomagania kierowcy. Czy możemy przewidywać awarię podzespołów bez instalowania dodatkowych czujników? Jak zbudować autonomiczny samochód zdolny do udziału w rajdach? Czy analizując dane z układów samochodu możemy się nauczyć, jak to się dzieje, że kierowcy rajdowi tak dobrze panują nad pojazdem? Badanie często zaczyna się od obserwacji (Asimov: The most exciting phrase to hear in science is not 'Eureka!', but 'That's funny!'); mierzono np. siły działające na układ kierowniczy pochodzące z układu jezdnego i w ten sposób wykrywano drobne anomalie niezauważalne przez człowieka, które mogą wpływać na bezpieczeństwo jazdy. Czy podczas tych prób mieli wypadki? Cóż, nie wszystkie części karoserii pochodzą z wersji przekazanej przez sponsora, ale to wciąż ten sam samochód. Paradoks statku Tezeusza w praktyce.

Potem mieliśmy zabawową próbkę tego, z czym mierzą się na co dzień: zadanie zbudowania konstrukcji transportującej piłkę baseballową do koszyka. Wygrywał zespół, któremu udało się w ciągu minuty wrzucić piłkę najwięcej razy. Naszym zwycięzcom udało się to 16 razy, a all-time record wynosi bodajże 40 (ale nie powiem, jak tego dokonali, żeby kolejne czterdziestki nie miały za łatwo, jeśli będą to kiedyś czytać). Oczywiście każda z naszych konstrukcji była inna:

Wszystko, co nie jest zabronione, jest dozwolone

Duża rura

Rynna z podparciem

Niecka z łapaczem

Wygrywanie przez skracanie

Po zawodach analizowaliśmy nasze procesy dochodzenia do rozwiązania, które doskonale potwierdzały zasady z innych zajęć: kreatywnie przetwórz problem, zrozum swoje ograniczenia (jeśli ktoś mówi ci, że możesz użyć krzesła, to automatycznie zakładasz, że nie możesz użyć niczego innego), cofnij się, jeśli twoje rozwiązanie nie działa, nie upieraj się przy pierwszym pomyśle, bo prawie na pewno można mieć lepszy. Buduj wiele prototypów, żeby przekonać się, co nie działa. Testuj pomysły, a nie rozwiązania. Przykładem dobrego procesu twórczego była organizacja pierwszego lotu na Księżyc – mieliśmy tam jasny cel, dobre zarządzanie, fazę prototypowania (czy prototyp wahadłowca musi mieć okna? a system "toaletowy"? jeden z lotów miał trwać 15 minut, ale opóźnienie sięgnęło 4 godzin i zespół techników musiał zmierzyć się z problemem, czy zamoczenie kombinezonu od środka nie spowoduje awarii zagrażającej całej misji), także porażki. Ale sukces przyniósł wiele: rozwój technologii pochodnych i poczucie narodowej wspólnoty. Oglądaliśmy też parę filmów z testów autonomicznego Audi TTS na słonym jeziorze oraz jego udziału w wyścigu na Pikes Peak. Projekt jest kontynuowany, więc pewnie jeszcze o nim usłyszymy.

Na koniec mogliśmy obejrzeć laboratorium z bliska i porozmawiać z konstruktorami.

Technologia samochodu bez kierowcy wymaga jeszcze dopracowania

Warsztat samochodowy

Podstawowe narzędzia konstruktorów

Po powrocie na kampus, gdzie zawsze coś się dzieje, mieliśmy okazję obejrzeć występ LSJUMB:

The Dollies and the Stanford Tree

zaplanować dzień jutrzejszy (dla tych, którzy nie będą się napawali pięknem Napa Valley):

May the Fourth Be With You!

 oraz przyjrzeć się stanfordzkiej policji:

Stanford Sheriff

A tymczasem w równoległym wszechświecie Iza i Mariusz spotkali się w ratuszu z oficjelami z Rady Miejskiej San Francisco, prof. Moncarzem, Tedem Taube, konsulem Keroskym, Markiem Chandlerem i przedstawicielami Polonii.

 

Na zajęcia z innowacyjności Jeremy przyprowadził dziś żonę-aktorkę, która rozruszała nas trochę przed generowaniem pomysłów (Ideation). Mieliśmy energetyczne ćwiczenia z okazywania entuzjazmu (w naszej czterdziestce nie było z tym problemów), improwizacji i przełamywania barier.

Jeremy i Carrie

Entuzjazm męski

Oczywiście nie zabrakło czasu na teach back o sposobie wyrażania opinii w sposób prowokujący innych do przekazania własnych (I Like: komunikat pozytywny / I Wish: pozytywna projekcja / What if: pozytywna sugestia) – z podwójnymi oklaskami dla Błażeja i Mariusza, oraz Start, Stop, Continue (by Oliwia). 

Observe the Tree!

Koncepcja Ideation jest prosta: w pierwszej fazie twórczej działaj bez planu, rozwijaj jakąś myśl nie interesując się jakością nowych pomysłów, nie oceniając ich, tylko wymyślając nowe w dużej obfitości. Im coś jest bardziej szalone, tym ciekawsze; łącz pomysły i ulepszaj je. Nie ma dobrych i złych, są tylko zwyczajne i kreatywne; skup się na generowaniu, nie na wybieraniu. Teoria przydała nam się potem w zadaniu wymyślania nowych spinaczy do papieru z użyciem wszystkich etapów generowania pomysłów: pracy indywidualnej, przekazywania uwag, zawężania, rozszerzania i zmiany perspektywy.

Po powrocie do domu zaczęliśmy przygotowania do obchodów Dnia Konstytucji. To oczywiście sama końcówka, bo zapraszanie gości i marynowanie schabów musiało się odbyć dużo wcześniej. Wszystkich docenić nie sposób, ale trzeba powiedzieć, że krótka część oficjalna Doroty i grupy historycznej bardzo się podobała, muzyka Leszka tworzyła dobre klimaty, Wiktor dbał o to, by nikomu niczego nie zabrakło, a nieprzeliczona reszta miała swój udział w kulinariach: kroiła sałatki, tarła ziemniaki, gotowała jaja do majonezu, piekła mięsiwa i ciasta. W każdym razie impreza się udała, goście dopisali, jedzenie smakowało, a grupa pokazała dobry poziom integracji. I ja tam byłem, itd. itp.