Dzień 9: Zespoły w okopach

Po pierwsze, nie przyjechał autobus. Nikt nie wie, dlaczego, ale w 39 osób staliśmy od 7:20 do 8:00 rano na parkingu przed Oakwood, bo mieliśmy dziś zjechać na Stanford godzinę wcześniej. A bit of bad luck. Ale na tym koniec, bo Ania mówi, że mój blog staje się pesymistyczny, więc dalej będzie już różowo i nie napiszę już, że mieliśmy dziś takie fajne przykłady, jak nie robić prezentacji w Powerpoincie...

Po krótkim spotkaniu z prof. Moncarzem pierwszym pełnym punktem programu były zajęcia z Michaelem Forsem, nazywanym przez Mike'a Lyonsa "człowiekiem z Microsoftu". Temat: team development. Wszyscy myślą już pewnie, że chodzi o wyjazdy integracyjne i łapanie kolegów spadających z drzew, ale takie aktywności to raczej team building, który nie zadziała, gdy zespół jest źle dobrany, nie wiadomo, jakie mają być wyniki prac, nie są określone sposoby komunikacji, podejmowania decyzji (konsensus, konsultacja, głosowanie, autorytarna decyzja lidera), rozwiązywania konfliktów czy nagradzania. Każdy zespół rozwija się, czy tego chcemy, czy nie, w zależności od naturalnych uwarunkowań członków – ważne, by umieć tym rozwojem sterować (a 99,9% menedżerów tego w ogóle nie robi).

Michael Fors

Po takim wstępie musiały nastąpić ćwiczenia budujące nasze zespoły. A skoro podzieliliśmy się już na grupki pięcio- i ośmioosobowe, to mieliśmy okazję, żeby pobudować i sprawdzić, czy zauważymy naturalne fazy organizacji zespołu wg Tuckmana:

• formowanie: chaos, ale i ekscytacja; niby wiemy, co jest do zrobienia, ale musimy się oswoić – ze sobą i zadaniem,
• docieranie: konflikt, spór co do celów, początki ataków personalnych :)
• tworzenie norm: czas faktycznej pracy, wiemy, co mamy zrobić i znamy swoje ograniczenia
• realizacja: synergia i pełnia szczęścia managementu.

Najpierw musieliśmy znaleźć drogę w piszczącym labiryncie i przeprowadzić nią wszystkich członków dwóch zespołów, co wcale nie było łatwe, zwłaszcza w następującej po 10 minutach fazie niewerbalnej, gdzie wszyscy wydawali dzikie dźwięki zachęcające lub przestrzegające przed następnym krokiem. Wydaje się, że pełna współpraca i brak rywalizacji między naszymi zespołami zaskoczyły organizatorów.

Faza m–mm–m

Jeden zespół już po bezpiecznej stronie

Drugie ćwiczenie budujące zespół (które okazało się zupełnie dekonstruujące zespół) polegało na przeniesieniu radioaktywnych materiałów za pomocą urządzenia wymagającego współpracy co najmniej ośmiu osób jednocześnie: kółka sterowanego czterema parami linek i dodatkowych czterech par linek do uruchamiania zacisku. Niespecjalnie się udało. No dobrze, porażka na całej linii.

Mariusz lideruje

Z tego to już nic nie będzie

Napięcie (linek) sięga zenitu

Najciekawsze są jak zwykle komentarze prowadzących, które mówią wiele między wierszami: na przykład, że venture capital jest zainteresowany nie tylko produktami, ale i zespołami. Oni to wszystko wiedzą: że nasz plan jest tylko szkicem, że budżet spuchnie – i szukają zespołów, które potrafią wykorzystać swoją szansę. Chodzi o zaufanie do lidera i zespołu wystarczające do przekazania im pieniędzy. Wygląda to trochę tak, jak gdyby wszyscy liczyli na to, że przyjechaliśmy tu zakładać własne firmy.

Lunch jedliśmy w kolejnym nowym miejscu (Florence Moore Hall), które najbardziej z dotychczasowych przypominało studencką stołówkę. Ważna informacja: eat all you can :) i duży wybór dań. Dziś: hot dogi z dodatkami, pizza, dania z ryżem, zupy, sałatki, jogurty z owocami, ciastka, galaretki, własnoręcznie wyciskane soki z owoców i warzyw, napoje z automatu, lody włoskie (!) z obsługiwanego samodzielnie automatu – i pewnie wiele innych rzeczy, których nie udało się nam jeszcze spróbować.

Puste talerze i pełnia szczęścia

Po lunchu spotkaliśmy się po raz pierwszy z Johnem Warrenem na dalszej części kursu dla menedżerów. Zaskoczył nas pewnym gadżetem podarowanym mu przez poprzednią grupę Top 500:

John Warren, wielki przyjaciel Polski

A potem rozmawialiśmy już tylko o kulturze (korporacyjnej). Na początek zaangażowany cytat z Lou Gerstnera z IBM-a:

I came to see, in my time at IBM, that culture isn't just one aspect of the game, it is the game. In the end, an organization is nothing more than the collective capacity of its people to create value.

Potem było i o kulturze firmy Zappo, i o modelu kultury korporacyjnej Schneidera:

Różne typy kultury korporacyjnej

Próba oceny kultury własnej jednostki

Wewnętrzne zderzenie kultur zostało zilustrowane opowieścią o losach Microsoft Origami – projektu, który mógł stać się przełomem, a wyszło tak, że MS dopiero teraz próbuje gonić stawkę, co pozwoliło Warrenowi przedstawić tę firmę jako totalnego losera. Było ponoć tak, że gdy w 2006 r. inżynierowie z Microsoftu zrobili pierwowzór dzisiejszych tabletów, nie mogli porozumieć się z ludźmi od sprzedaży, którzy wbrew sugestiom stworzenia lekkiego systemu operacyjnego promowali Windows, żeby nie zaszkodzić głównemu biznesowi firmy. Ile już było w historii takich przypadków...

A po godzinach: planujemy niedzielną wycieczkę do Alcatraz, zbieramy ćwierćdolarówki i jednodolarówki oraz gramy na fortepianie (toutes proportions gardées).

Składkowa kolekcja

Maestro Roberto