Temat dnia: redefiniuj problemy, porzuć ograniczenia. Przykład z Aten: problem z rozkradaniem fragmentów starożytnych rzeźb i kolumn przez turystów został rozwiązany poprzez rozrzucenie bezwartościowych odłamków skalnych w łatwo dostępnych miejscach, skąd dało się je łatwo i legalnie zabrać – bo okazało się, że zaspokoiło to rzeczywistą potrzebę "zabrania czegoś na pamiątkę". Chodzi więc o to, by w ferworze rozwiązywania problemu sprawdzić, czy jego przedefiniowanie nie przybliży nas do rozwiązania.
Podobnie działa teoria analizy ramowej Ervinga Goffmana, mikrosocjologa studiującego interakcje interpersonalne w szerszym kontekście. Mimo że doświadczenie istnienia ram (nadających znaczenie, pozwalających łatwo zorientować się w sytuacji) i zakotwiczenia (pierwszego wrażenia) jest odbierane jako pozytywne, bo w ten sposób porządkujemy świat, kreatywność w oczywisty sposób wymaga umiejętności zidentyfikowania ram i wyjścia poza nie. Mimo że najczęściej myślimy liniowo, powinniśmy czasem zboczyć z prostej drogi i świadomie burzyć ramy. Zadanie, które miało nam w tym pomóc, opierało się na metodzie 6 kapeluszy (predefiniowanych ram) Edwarda DeBono, które powinniśmy zakładać na chwilę podczas analizy problemu, by spróbować spojrzeć na niego z wielu perspektyw:
- kapelusz żółty: reprezentujący pozytywne nastawienie do problemu, zakładający optymistyczny wariant rozwoju sytuacji, skupiony na zyskach,
- zielony: kreatywny,
- czarny: nastawiony krytycznie, wyszukujący problemy,
- czerwony: emocjonalny, instynktowny, skupiony na uczuciach, intuicyjny,
- niebieski: menedżerski, skupiony na procesie,
- biały: skoncentrowany na faktach i danych, obiektywnie analizujący sytuację.
Ćwiczenie ze zmienianiem kapeluszy polegało na rozwiązaniu problemu Jeremy'ego z zaproszeniem żony na wspinaczkę na Golden Gate (po linach, robili coś podobnego w programie Bachelor) w 25 rocznicę ich znajomości – przy dodatkowym założeniu, że żona ma lęk wysokości. Pojawiały się rozwiązania inżynierskie umożliwiające bezpieczny transport żony na czubek mostu bez jej wiedzy, zamiana wycieczki na wjazd windą na wieżę Eiffla, lot helikopterem nad Zatoką czy symulowane porwanie (jako wariant dostarczający wrażeń, ale bez składnika wysokościowego). Niektórzy wykryli, że to tak naprawdę prezent dla jego samego.
Na koniec prezentowaliśmy jeszcze wnioski z naszych lektur: metody Flip It, Pain-Gain Map i znanej wszystkim analizy SWOT. Ponoć kapitaliści z grupy Marka Schara Band of Angels dzielą pomysły na dwie części – pains (rozwiązujące problemy) i gains (oferujące benefity) – i gains od razu wyrzucają do kosza, bo najpierw trzeba zająć się problemami, a potem myśleć o zyskach. To jak z aspiryną i witaminami – pierwsze rozwiązują problemy, a drugie – cóż, wierzymy, że działają.
 |
| Magda prezentuje |
Zwiedzanie kampusu pod kątem nowych miejsc karmiących zaprowadziło nas do Arbuckle Dining Pavillion, który jest dużo dalej niż na stanfordzkiej mapce. Wydaje się odrobinę drożej niż gdzie indziej, ale smacznie, więc klientów jest dużo; miejsce przyciąga i studentów, i profesorów.
 |
| Najedzeni wracają |
John Warren ma pecha, bo zawsze jest po obiedzie, ale dziś było ciekawie. Zaczęliśmy od przemyśleń Petera Druckera nt. biznesu, którego celem powinno być zadowolenie klienta, a skończyliśmy na szablonie modelu biznesowego:
- Propozycje wartości: co tworzysz?
- Segmenty klientów: dla kogo?
- Kanały: jak twoje produkty dotrą do klientów?
- Relacje z klientami: jak zdobyć i utrzymać klientów?
- Strumienie przychodów: gdzie tak naprawdę są pieniądze?
- Kluczowe zasoby: dzięki jakim zasobom biznes działa?
- Kluczowi partnerzy: kim są współpracownicy i dostawcy?
- Kluczowe działania: co trzeba zrobić, by wprawić biznes w ruch?
- Struktura kosztów: ile to będzie kosztować?
 |
| Frontal Protection System: tajny model biznesowy |
 |
| Składanie kosiarki |
Warren to też skarbnica ciekawych opowieści z historii marketingu, które wpisują mu się dobrze w Strategic Execution Framework. Dlaczego Sony przegrała z iTunes i dlaczego w USA nie udało się skopiować TPS? Z powodu kultury i struktury – tak są ważne. Nawet smak i poziom słodyczy pepsi jest ponoć uwarunkowany kulturowo (i to już zauważyliśmy sami – wydaje się, że większość produktów jest w USA słodsza i bardziej słona niż w Polsce).
Po godzinach mieliśmy jeszcze sesję prezentacji naszych przemyśleń nad zarządzaniem nauką – z pizzą i prof. Moncarzem, a potem grupowe konsultacje nt. naszych projektów końcowych.
 |
| Pizza wygląda tak |
 |
| O czym marzy każdy naukowiec |
Jutro mamy trochę luźniejszy dzień, bo zajęcia kończą się o 12:00. Mój oryginalny plan był taki:
- biblioteki stanfordzkie,
- baseny – i w ogóle centrum sportowe; najpewniej skończy się na Avery Aquatic Center (dwa odkryte baseny 50-metrowe) lub Roble Pool (5 torów 25-metrowych), ale jest tego sporo i trzeba sprawdzać godziny dostępności,
- aleja palmowa przed Ovalem,
- Cantor Arts Center,
- Stanford Shopping Center ze sklepem Apple'a znanym z któregoś wcześniejszego bloga,
- spacer po Palo Alto:
- grób Steve'a Jobsa – Alta Mesa Memorial Park, 695 Arastradero Rd,
- Palo Alto Research Center (PARC) – 333 Coyote Hill Road,
- garaż HP – 367 Addison Ave.
Ale czytam, że "Jobs is buried in an unmarked grave
at Alta Mesa Memorial Park", więc ten punkt programu trzeba zostawić fanatykom i darować sobie całą część po Shopping Center, wsiąść do pociągu i wrócić do domu (ale gdyby ktoś
chciał, oto wynik moich poszukiwań: http://impactmediapublishing.files.wordpress.com/2011/10/apple-blossom-map.jpg). Skoro tak, to myślałem też, żeby dodatkowo przejść się po
Mountain View, np. do Google'a, NASA itp., ew. zobaczyć ich budynki po drodze nad jeziorko. Tyle że raczej
nie da się już tego wcisnąć w jeden dzień.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz