Dzień 17: V jak Venture, C jak Capital

U Mike'a Lyonsa, naszego etatowego wymiatacza, dziś dużo nowego materiału, przynajmniej dla mnie. Jakie są rodzaje venture capital? Jak się z nimi spotkać? Jak są tworzone wyceny? Ile kapitału potrzebujemy? Jak wyglądają umowy? Coś tam słyszałem o etapach finansowania i rozwoju firmy, ale zwykle były to suche opracowania, a tu wchodzimy w temat nieco głębiej – szkoda, że nie mogę po prostu zamieścić slajdów. Pierwsze pytanie: do kogo pójdziecie po finansowanie waszej firmy? Odpowiedź: "do banku" bardzo go rozbawiła. No way. Banks are no sources of equity capital. Banki są źródłem kapitału obrotowego. A wasza firma jeszcze nie bardzo ma czym obracać. Ale można to zmienić udając się do VC.

Skąd VC mają pieniądze? Są oczywiście takie, które mają miliarderów w zarządzie, ale w przypadku większości standardowo 1% pochodzi od zarządców, a 99% od inwestorów pasywnych (limited partners). Dlaczego w ogóle dają VC te pieniądze i na dodatek nie kontrolują, co się z nimi dzieje? Bo ufają, że członkowie VC wiedzą, jak je pomnażać. Gdy kapitał się zbierze, VC wybiera kilka firm, w które chce zainwestować i pomaga im w odniesieniu sukcesu w zamian za udziały (uprzywilejowane – preferred, od których musisz np. wypłacić dywidendę). Jeśli firma działa dobrze, różnica między udziałami uprzywilejowanymi a zwykłymi nie ma znaczenia (a gdy wchodzi na giełdę, wszystkie akcje zmieniają się na zwykłe), ale w przypadku problemów daje dużo większe możliwości reagowania. Inwestorzy pasywni i zarządzający funduszem dzielą się zyskami zwykle w stosunku 80:20, a zarządzający dostają dodatkowo 2-2,5% kapitału rocznie na obsługę funduszu. VC inwestuje zwykle w dwie firmy rocznie – w jedną na sto, którym się przyglądają, co oznacza konieczność przejrzenia 200 potencjalnych klientów. Jaka jest skala sukcesu? Standardowo 80% inwestycji. Dużo, także dlatego, że faza zasiewu już dawno za nami. Lecz i tu bywa różnie – fundusz, który zainwestował w Google'a, nie miał żadnych innych hitów, ale ten jeden przebił wszystkie.

Lunch miał być biznesowy, ale nie bardzo wyszło. Mimo to chińskie ciasteczko przepowiedziało naszej grupie, że będzie dobrze:

W sesji poobiedniej wystąpili Paul Marca z SCPD i Amin Saberi z firmy NovoEd (i jednocześnie z uczelni), którzy opowiadali o kursach online prowadzonych na Stanfordzie. Model MOOC jest fascynujący, bo pozwala dotrzeć do ogromnej liczby ludzi, nie tylko z misją nauczania, ale także pod kątem badania ich profilu. Oczywiście rodzi też kontrowersyjne pytania: jak wpływa to na kontakt ze studentami stacjonarnymi, jak obsłużyć taką liczbę studentów zdalnych, jak wpływa to na markę uczelni, co z zyskami? Amin przetestował to np. na kursie z przedsiębiorczości, na który zarejestrowało się 80 tys. uczestników, z czego 40 tys. wyraziło chęć uczestnictwa w projekcie dodatkowym, a 10 tys. go ukończyło. Co więcej, wiele zespołów nie rozwiązało się po zakończeniu kursu, tylko stworzyło własne firmy.

Kto z tego korzysta? Badanie profili użytkowników wykazało, że 50-60% uczestników to pracownicy etatowi, a przeważająca reszta – studenci (undergraduate, graduate); 24% z USA, 76% z pozostałej części świata. 20-25% studentów oczekiwało współpracy i interakcji, mimo że od początku zapowiadano, że jej nie będzie (może to jednak kwestia komunikacyjno-językowa? sam mam czasem wrażenie, że i nasza grupa nie zawsze rozumie wszystkie pytania prowadzącego z podobnego powodu).

Istnieje wiele platform oferujących takie kursy (Coursera, Khan Academy, Udacity, edX), ale Stanford zdecydował się stworzyć własną: NovoEd, która ma lepiej radzić sobie z zarządzaniem tymi dziesiątkami tysięcy uczestników (vide niedawny problem Coursery), czyli np. ich przypisywaniem do grup projektowych czy ocenianiem. Jak sprawdzać prace 10 tys. studentów? Proste: studenci oceniają się nawzajem – z pomocą systemu. Wykładowca dostaje małą próbkę, np. 10 prac z 10 tysięcy, a kursanci oceniają kolejne, w tym kontrolnie te sprawdzone przez wykładowcę, dzięki czemu system może przeliczyć wyniki uwzględniając "czynnik srogości" danego oceniającego. Platforma już działa – ciekawie zapowiada się np. kurs Tiny Seelig, której książkę już cytowałem.

Dziś zajęcia kończą się o 15:00, bo mamy "afternoon off", ale naprawdę wygląda to tak:

Spotkanie z mentorami odbyło się w grupach, w których będziemy przygotowywać projekty końcowe. Nasz, Hamid Farzaneh, pochodzi z Iranu, ma przenikliwe, inteligentne spojrzenie i jest bardzo sympatyczny – może wynika to z mojej słabości do Seana Connery'ego:

Mentorzenie z grupą 8.3

Obiad grupy 8.5

Opowiadał nam, że w USA transfer kadr między biznesem i nauką oraz w górę i dół odbywa się bez przeszkód. Profesorowie pracują zarówno na uniwersytecie, jak i we własnych firmach, to nawet zalecane. Ci, którzy nie chcą pracować w przemyśle, mogą zarabiać na konsultacjach, ekspertyzach. Tak samo w biznesie: zaczynasz od startupu, on rośnie, zostajesz prezesem, ale gdy coś się załamuje i lądujesz jako zwykły menedżer, znów możesz łatwo awansować. Praca jest na pierwszym miejscu, bo jest źródłem satysfakcji. Jeśli stworzycie dobre środowisko pracy, ludzie będą pracować lepiej, więcej, i jednocześnie będą bardziej zadowoleni.

On sam nie pracował nigdy na uczelni, bo tam nie pasował – wolał zarządzanie, pracę w zespole. Z jego 11 firm jednej poszło świetnie, dwóm – w miarę dobrze, a reszta poległa. Lekcja? Mamy robić swoje, zaczynając od swojej małej grupy, bo wszystko zaczyna się w małej skali.

Mało dziś było zdjęć, więc na koniec jeszcze łowy stołówkowe – fajne, nie widziałem wcześniej:

aż do momentu, gdy Alicja pokazała mi stronę z różnymi innymi naklejkami – mój faworyt to Android Eating Bloody Apple Sticker.